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根據美國《財星》（Fortune）雜誌調查，美國大約有62％的企業壽命不超過5年，只有2％的企業能存活50年，中小企業平均壽命不到7年，就算是躋身世界500強企業的平均壽命也只有40-42年。

在創業精神（entrepreneurship）旺盛的台灣，高達95％的企業屬於平均壽命僅有13.3年者，而國內企業經營期間超過30年者僅占11％，超過50年的企業，尤屬鳳毛麟角。

哪些企業能跨越成長極限？有效地發展新事業、保持創新能量？《管理雜誌》自385期開始，透過【超越巔峰，企業50】的系統報導，探討長青企業的成功因素以及成長策略。

在五股偌大的教育訓練中心，剛歡度50週年慶的光泉集團，請來前美國朗濤（Landor Associates）亞洲市場總監、現任i集團總裁的品牌策略高手毛觀岳授課，講題是「品牌策略」。

會場中，最受矚目的是左邊最後一排的四個位子，依序坐著穿著深色西裝的光泉董事長汪賜發、總經理汪林祥，還有光泉第三代——也就是汪賜發的兒子，現任萊爾富總經理室經營分析組經理汪群凱，以及頂著時髦「抓髮」，負責商品代理事務的豐泉國際公司總經理汪群堯。

站在台上的毛觀岳秀出一張照片，緊緊地抓住了汪賜發的注意力，那是一幅千百個外型相似的雞蛋的群像圖，當中一顆金蛋特別顯眼，「許多亞洲家族企業發展品牌策略最大的問題，在於企業形象不夠鮮明，在同儕中難以脫穎而出，」毛觀岳說著。

汪賜發一邊拿起筆來認真做筆記，一邊思考著，面對下一個50年的發展，光泉要以什麼樣的品牌策略，才能脫穎而出？

在台灣食品、通路產業，光泉具有一定的領導產業地位；在冷藏飲料方面，光泉與統一企業、味全位居國內前三大廠；在零售事業方面，自創的萊爾富便利商店，亦是國內第三大便利商店系統。

走過50年的光泉集團，2006年宣佈啟動全新的企業識別系統，也宣告光泉將展現的嶄新樣貌。

紅色、橙色活跳跳的水滴，新識別象徵著健康、熱忱、活力，以及下一個50年的活力與熱情。汪賜發說，「50年的光泉正企圖從地方品牌、全省品牌蛻變成國際品牌。」

過去光泉聚焦台灣市場，現在要「立足亞洲」。從2006年開始，光泉的飲料以及萊爾富便利商店，開始為向外拓展做準備。

五度轉型

50年前，位於台北迪化街城隍廟廟口的光泉，從小小的，販售牛乳、麵包的糕餅店，轉型為牛乳製造廠、飲料生產商，再轉型為通路商。光泉靠自己的know how，邊學邊成長。

1955年發跡的光泉，說起企業經營的源頭，當初是決定賣牛乳後，才開始養牛；隨著台灣經濟發展，1965年進行水平擴張，投入飲料事業；1985年服務業興起，自創萊爾富便利商店系統；1996年通路興盛，光泉也開始進入整合階段。一路走來，年過50的光泉，新目標就是進入商品國際化發展。

食品業的長青企業，關鍵一要選對產業，二要有品質口碑。光泉50年，光泉的創辦人汪水泉當初就是為了保証新鮮品質，決定自己養牛；而從小與牛為伍的汪賜發，講起創造冷牛乳生產技術，口中的板式殺菌機，也變得閃閃發光。

光泉50年，就像選對產業一樣，「只要選對了品項，一定會成功，」汪賜發信心滿滿地說。

在五度轉型進入國際市場的策略上，光泉從品質產品力出發。商品國際化，必須要具有跨越國界的特性。「低乳糖鮮乳」這項看似簡單的產品，即是光泉開拓新市場的新利器。

從本土跨入國際，光泉重新思考定位，「市場需要什麼？將來流行什麼？透過通路了解顧客的反應再來生產，」汪賜發說。

汪賜發解釋，許多亞洲人無法飲用市售鮮乳，因為，有些人的腸胃對「乳糖」較為敏感，而「低乳糖」系列的乳品，不會造成輕微腹瀉，就可以讓對「乳糖」敏感的族群，享受鮮乳的美味及營養，也將因而開拓新的顧客群和市場，帶動新商品的銷售成長。

除了外銷之外，光泉也新闢了代理業務，從日本等海外市場引進包括各種新奇、好喝的飲料，在通路市場上試探消費者反應；在萊爾富，已經可以看到許多有趣的新飲品（SNOOPY MILK、太爽、制式配備等等），未來，光泉也將進一步延伸代工的可能性。在通路上，光泉將透過拓展海外版圖，成為新的營運動力。

積極新生

市場人士分析，光泉一改過去保守的經營風格，與三年前發生家族內的紛擾有關，這場紛擾隨後帶來的影響，就是當年度首度出現虧損及股權、經營層的更迭，但從現在的時點、正面來看，股東結構和經營層的變化，卻帶動光泉更加重視經營績效，以及走上發展國際市場的新歷程。

統一與光泉的合作，帶來什麼效益？汪賜發指出，光泉和統一的合作，對兩方都有利；在成本控制方面，由於採取聯合採購，雙方都能有效降低大宗原物料、包材的採購成本；在生產方面，還包括設備零件庫共用、相互代工，提高稼動率（設備直接從事生產作業的比例），提升生產效率。

從營收數字來看，2005年光泉營收62億元，利潤成長達1.23億元，2006年光泉的業績表現更大步向前，第一季營收成長12％，利潤3,000萬元，較2005年同期相比已轉虧為盈，且超出設定目標，內部更訂下營收向上挑戰80億元，獲利目標則為3億元，成長50％以上的目標。

經營層的更迭，則使光泉集團更為年輕化；專精生產及品質控管的汪賜發擔任董事長；具有靈活創新的特質，汪賜發的堂弟汪林祥則出任光泉總經理兼萊爾富董事長、汪裕豐擔任萊爾富總經理；再加上主攻國際市場的汪群堯，以及專精財務資訊分析的汪群凱，兩代領導人各自的專長，也代表這個家族將共同扛起光泉下一個50年。

質量互變，時空互換

企業經營，不可能一帆風順，重要的是，如何能持續向前。

光泉的成長發展，汪林祥分析，是以「市場區隔」理念開拓市場，並採取「質量互變」、「時空互換」等策略，步步為營。

靠著三頭牛、挑扁擔開創事業，從自產自銷鮮乳起家，而堅持提供純正鮮乳，即是光泉在早期基於「市場區隔」下的事業，也使光泉集團從此站穩腳步。

「質量互變」創新經營。把生乳（Raw milk）變成市售牛乳（market milk）的產銷過程，為光泉累積了重要的經營能力，但面對通路為王的趨勢，光泉則在1989年轉投資萊爾富，並在沒有任何技術外援的情況下，一路摸索，磨練出勇於學習創新、靈活調整，找到自己的路。

2004年，萊爾富第1000店成立，預計2007年將達到1500店，營收230億元，證明了光泉集團服務消費者的策略，使得集團在食品、通路的事業版圖，更能在穩健中逐步擴大。

從研發、奠基，一直到營運、管理，靠自己的know how，發展出今天的光泉，但是從本土走向國際，光泉如何借力使力，開拓下一個光泉50，業界都拭目以待。

從新台幣8萬元的資本額，現今資本額超過60億元，50年創造近8萬倍成長，而下一個50年，光泉的挑戰才開始。

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